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会员店黄金操盘手出走，零售商品人才争夺战开启。
6月17日到今天，5天时间已经有超3家企业向我咨询关于张青的消息，目的很明确，想请张青重塑商品体系、建立标准、掌管企业。各种行业群，关于张青的讨论几乎都指向一个方向“张青的下一份工作，决定着一家企业下半场的胜负手”。
公开消息，沃尔玛中国公告山姆会员商店首席商品官张青提交辞呈，将于6月底正式离任。张青2017年加入山姆国际部、2018年起担任山姆中国高级副总裁兼首席商品官的商品操盘手，结束了长达8年的山姆生涯。张青离任后，曾于2013至2017年担任山姆首席采购官的Neil Maffey将出任代理首席采购官。
按照外资零售头部高管通行竞业条款推断，张青大概率面临12至24个月的竞业约束期，核心限制指向仓储会员店等直接竞品的全职商品决策岗。这意味着她短期内无法以同等高管身份空降Costco、盒马、M会员店等同赛道企业。但以战略顾问、供应链智库、咨询合伙人身份，开展体系诊断、源头供应商筛选、商品顶层架构设计等前置筹备工作，具备合规可行的高价值路径。
图源：搜狐
在全国供应商圈层，张青参与搭建了国内会员店第1代标准化买手规则，手握上千家经过长期磨合的优质源头代工资源。
职业履历上，宝洁品牌历练、麦肯锡战略思维叠加外资实业高管经验，入职山姆后完整走完中国本土化商品从0到1的搭建全过程。择业维度上，跳出成熟外资体系后，她会更看重商品事业部独立决策权、长期事业底盘、企业转型的长期耐心。零售商业财经认为，内资百强商超迎来了商品升级的窗口期，有机会抢夺行业稀缺的“商品总设计师”。
首席采购官，零售企业增长的底层引擎
中国商超30年，走完三轮范式迭代，每一轮都重构核心岗位的战略权重。当下第三轮转型，直接把统筹商品全链路的首席商品官推到决定企业长期生死的核心位置。
第一轮是地段流量红利时代，竞争核心是抢占优质商圈、快速开店扩张，靠渠道垄断收割自然客流。采购只是后端执行岗，工作重心是供应商招商进场、谈判扣点账期，企业核心利润来源于条码费、陈列费、节庆促销费等通道收益。采购不需要理解产品研发、消费者需求，精通商务人情博弈即可生存。整个行业门店数量快速膨胀，但商品高度同质化，没有任何品牌心智壁垒。
第二轮是集采供应链红利时代，连锁仓储配送网络成型，企业比拼全国集采规模、集中议价能力、库存周转效率。采购职能升级为供应链议价岗，核心目标是压低进货成本、精简冗余SKU。但底层逻辑依旧是经销第三方成熟货品，企业没有商品定义权，全网同款货品随时陷入比价战。
图源：搜狐
当下第三轮是商品心智红利时代，门店选址红利耗尽，数字化系统、线上履约、门店硬件改造已高度同质化，所有企业可复制的基础设施全部拉平。唯一无法照搬的核心资产只剩商品。消费者不会为门店招牌、购物动线付费，只会为独家配方、稳定品质、会员专属款、可感知的性价比买单。
一个残酷的事实正在浮现，绝大多数商超客流下滑、利润萎缩、价格内卷，根源都是顶层商品能力缺失。门店缺客流，往往不是周边客群变少，而是没有能吸引复购的高辨识度自有商品。会员续费率低迷，不是会员权益不够丰富，而是商品无法形成用户粘性。毛利率持续承压，不是同行恶意低价竞争，而是企业长期依赖经销标品，没有独家供应链锁定利润。
统筹全品类的首席商品官，是企业商品战略总设计师、供应链规则制定者、零供关系重塑者、盈利结构再造者，职能早已脱离传统采购范畴，承载企业四大底层命脉。
第一、重构盈利模型，抬升企业毛利长期天花板。多数本土商超以经销第三方标品为主，综合毛利普遍被压制在15%至20%区间，极易陷入永续比价内卷。如能 搭建起“引流标品加利润自有品加独家定制爆品” 三 层商品结构的头部玩家，综合毛利可结构性拉升到25%至35%甚至更高。
据行业公开推算及多家媒体报道援引的经营口径数据，2025年山姆中国销售额约在1400亿元量级，付费会员约1070万，63家门店支撑的单店对应年均营收超20亿元，无论精确数字如何取整，其体量已是国内所有竞品总和的数倍。这套增长逻辑的核心驱动力正是差异化自有商品矩阵。
第二、重塑零供合作底层逻辑，从零和博弈转向产业共创。传统采购模式是零售商与供应商互相博弈，零售商压价、拖账期，供应商偷工减料压缩成本。顶尖首席商品官会建立需求前置、配方共创、品质共建、产能长期绑定的新型供应链体系，绕开多层贸易商直达源头工厂，联合工厂改造专属产线、迭代产品配方、分摊市场试错成本。
有多位受访供应商向媒体透露，为了进入山姆的供应体系，不仅需要接受独家专供条款，甚至可以在前期承担远低于传统渠道的毛利水平。代价是供应商必须接受独家专供约束、前期投入摊销以及大幅压缩的毛利预期，这也是山姆供应链门槛极高、多数中小工厂无法跨越的核心原因。
第三、掌握消费者心智定义权，把商品变成品牌符号。零售的终局是占领用户心智，消费者记住山姆，记住的不是建筑装修，是瑞士卷、小青柠、高品质生鲜这些具象化商品符号。
首席商品官通过持续迭代独家爆品，为企业打造可感知、可传播、可复购的商品标签，完成从“卖杂货的超市”到“品质零售品牌”的升级。
第四、推动组织底层变革，破除传统体系的路径与利益固化。商超转型最大阻力不是资金、货源，而是老旧采购团队的利益与思维惯性，依赖通道费获利的采购体系，天然抵触SKU精简、自有品牌研发、透明化合作规则。具备高管话语权的顶尖首席商品官，可以自上而下重构采购考核KPI，淘汰招商型工作模式，搭建专业化买手团队，完成企业商业模式底层换血。
运营决定门店客流下限，采购商品力决定企业成长上限。门店决定短期到店量，独家商品决定长期生死。首席商品官不再是后台职能岗，而是企业增长底层引擎、商业模式定义者、行业壁垒建造者。张青这类完整经历业态从0到1落地、经千亿营收规模验证的顶层人才，稀缺性远高于常规营运总裁、门店管理负责人。
中国零售，已到重视首席商品官的必选时刻
当前国内百强超市集体陷入转型分化困局，传统大卖场SKU极度冗余，库存周转慢、损耗率居高不下。大批跟风入局会员店的玩家，复刻了装修、堆头、大包装形式，却没搭建起商品研发与供应链体系，最终陷入形似神不似的同质化竞争。大量企业的组织架构里，商品采购板块长期隶属于营运体系，没有独立预算权、定价权、供应商终审权，所有商品革新举措都容易流于纸面方案。
过去10年商超竞争关键词是开店扩张、数字化改造、线上渠道布局。未来10年，核心竞争关键词只会锁定商品力、自有品牌、定制化供应链、专业化买手团队。
行业正式进入精细化决胜周期，企业战略重心必须从重资产门店扩张，转向靠核心人才搭建长期壁垒。首席商品官从可选高管配置，变为转型必重仓的战略岗位。
结合企业战略急迫度和组织适配度双重维度，百强商超可分为三类行动策略。
第一梯队：具备条件就立刻主动建联，做好长期放权准备。大润发M会员店拓店节奏行业领先，但原创商品架构、自有品牌深度仍是明显短板，对顶层商品设计师需求迫切。民企决策链条短是天然优势，最终能否盘活人才价值，核心要看企业愿不愿意下放商品线独立预算权、新品终审权。
盒马手握国内最完善的线上线下全域渠道，短板是缺少标准化、可规模化复制的高标准商品底层逻辑，若引入顶尖首席商品官，有机会搭建服务全渠道的商品中台。
永辉坐拥全国生鲜冷链供应链资源，烘焙、标品、预制菜自有品牌是薄弱项，补齐顶层商品策划能力，就能完成从生鲜卖场向品质会员零售的升级。这三家企业具备重仓人才的基础条件，需要抢先建立高层沟通窗口。
第二梯队：稳步跟进学习，优先智库合作、内部人才储备。美团双品牌布局同样迫切急需顶级商品掌舵人，小象超市发力中高端大店，坐拥美团海量线上流量与即时履约网络，却尚未搭建起会员店专属爆品孵化、独家供应链绑定体系，自有品牌分散在预制菜、烘焙零散品类，缺少顶层商品架构规划。
旗下硬折扣品牌快乐猴靠极致精简SKU和低价拓店，但自有品牌占比偏低、缺少标志性独家单品，大多对标复刻市面成熟货品，没法形成不可替代的商品心智，亟需CMO统筹双品牌差异化商品路线，分别搭建中产会员线与折扣刚需线两套供应链体系。
京东系七鲜超市与京东折扣超市也存在同类短板，七鲜手握京东全国仓配、生鲜溯源基础设施，自有品牌多依托电商货品平移，没有围绕线下到店消费做反向产品定制，会员粘性长期偏弱。京东折扣门店主打低价引流，商品选品逻辑偏电商集采思维，缺乏折扣业态专属配方款、高毛利独家自有品，若引入资深首席商品官，可打通线上电商、七鲜精品店、线下折扣店三方商品中台，把京东供应链资源转化为零售端商品壁垒。
第三梯队：暂缓大额外部挖角，优先完成内部体系改造。步步高、家家悦、三江购物、比优特等区域连锁手握稳固本地客群、强化本地化生鲜供应链，深耕区域市场是基本盘，暂无全国化会员店扩张计划，无需重金全职抢夺头部首席商品官。更稳妥的策略是保持行业信息跟进，通过外部咨询合作打磨本地化会员店商品模型，同步完成内部采购团队买手化思维迭代。可参考学习胖东来这类以极致服务为核心壁垒的零售品牌，核心竞争力不在商品自研迭代。这类企业不必追逐稀缺外部高管，优先完成采购考核规则优化、基础买手团队搭建，贴合自身业态打磨商品体系即可。
张青式顶级首席商品官，无法批量速成
现实行业格局里，张青这类兼具战略顶层视野、食品工艺认知、供应链识人判断力、组织改革魄力的首席商品官，短期内无法工业化批量复制。国内零售高端商品人才断层问题真实存在，根源来自三层历史短板。
首先，长期扭曲的考核导向。早年商超采购核心KPI围绕通道费、年度扣点设计，大量采购养成招商思维，没有消费者洞察、产品研发的训练机会。其次，行业长期重扩张轻研发，多数企业没有搭建系统化买手轮岗、供应链研学、新品实战的人才孵化体系，人才成长全靠个人摸索。最后，国内会员制品质零售本土化落地周期有限，完整经历业态从零起步、多轮商业周期迭代、全国供应链搭建的高管群体本就十分稀缺。
但单一标杆人才的职业流动，会从3个维度长期重塑中国零售业的发展路径。张青最终的下一站、签约权限、合作模式，本身就是行业转型诚意的信号机制。
第一，倒逼全行业重构采购岗位人才标准与薪酬体系。未来采购岗会完成彻底转型，淘汰靠人脉、靠渠道资源获利的招商型采购，选拔具备用户洞察、产品定义、供应链治理能力的产品型买手。首席商品官的战略地位、薪酬议价权会持续抬升，企业会把商品人才储备纳入长期战略规划。
第二，推动国内食品代工供应链完成产业升级。过去国内食品工厂大多承接低端贴牌、同质化代工订单，利润靠压缩原料成本。当买手共创模式大范围普及，工厂会主动投入配方研发、柔性专属产线、品质品控体系建设，国内零售供应链将摆脱低端内卷，成长出一批具备自主研发实力、可对接全球零售标准的本土制造企业。
第三，加速行业格局市场化出清，推动行业走向高质量竞争。未来企业之间的差距不再是门店数量、仓配网点的差距，而是商品自研体系、独家供应链、买手团队能力的差距。愿意放权、愿意投入商品研发、愿意重仓核心人才的企业，会持续收割中产消费市场。固守传统套利模式、拒绝组织革新的企业，市场份额会持续萎缩逐步出清。
2018年年底，山姆还只有约23家门店。据行业公开推算及多家媒体报道援引的经营口径数据，截至2025年末，山姆中国付费会员约1070万，63家门店贡献销售额约1400亿元量级，单店对应年均营收超20亿元。进入2026年，山姆拓店仍在加速，济南和青岛新店已在5月相继开业，全国门店增至约67家。张青所在的8年间，正是山姆从20余家门店到近70家门店、从行业新玩家到中国连锁百强首位的高速扩张期。
门店装修可以复刻，数字化系统可以采购，陈列模式可以照搬。唯有历经多年沉淀的商品战略认知、产业级供应链信任网络、成体系爆品孵化能力无法被快速复制。
张青的下一份职业选择，早已超越个人择业范畴，成为观测中国商超下半场转型方向的风向标。商超行业彻底走完渠道红利、规模红利、线上流量红利，正式迈入商品壁垒红利、供应链红利、核心人才红利的终极竞争阶段。
中国商超下半场的竞争逻辑已然改写：构筑差异化商品壁垒者方能守住市场，手握顶尖商品人才者方能掌控未来。
本文来自微信公众号 “零售商业财经”（ID：Retail-Finance），作者：王拓香港股票交易杠杆，36氪经授权发布。
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